通威為什么
2003-09-20
作者：《商界》雜志2002年第7期
一個沒有故事的企業，它的什么最讓人感動？
是精神，是企業用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想，這種堅持，是企業戰略與企業理念相結合時體現出來的一種價值取向，也是一種生存的姿勢。
通威就是這樣的一個企業。
最平常是最神奇
怎樣理解通威？
通威是個沒有故事，卻值得冷靜審視和理解的企業。它沒有人們喜聞樂見的大起大落、九死一生，但卻在平平常常中獲得了絕大多數企業難以企及的成就。通威無故事，這恰恰是它的高明之處，因為，沒有故事的大企業一定是健康的企業。
企業發展的核心前題是戰略。當通威選擇了一個最符合中國國情的項目，它就只需要堅持住一種最低調的戰略姿態，不必去嘩眾取寵，不必去為生存的技巧殫精竭慮。正因為它只注重戰略，所以它是平常的，所以它總是可以揮灑自如地在自己的空間里達成自己的意志，可以游刃有余地思考自己的未來，思考怎樣用一種哲學的高度，去理解自己的這種生存姿態，所以，它又是神奇的。因為平常而神奇。
除了為社會創造財富，一個企業最大的價值是什么？是為別的企業提供學習的價值；同時，“無故事”是當前每一個企業夢寐以求的狀態，所以通威是個值得尊重的企業。
所以理解通威、研究通威，就有了它最現實的意義。
生命是輕的，而思想凝重。當生命與思想結合，生存就會心情舒暢。
2001年，籍籍無名的通威開始浮出水面。
這個擁有3000多名員工的大型私營企業在長達19年的發展史中，始終游離于公眾視線之外。因此，當它的老板劉漢元突然間以11億資產被《福布斯》評為2000年大陸富豪第21名時，輿論為之驚詫。
2002年，傳聞劉漢元在上海與英國人胡潤偶遇并共進午餐之后，劉漢元的《福布斯》排名猛然竄升10位，以27億元的身家排名大陸富豪第11位！多少有些戲劇性的變化更是讓媒體一片嘩然，“財富黑馬”之聲不絕于耳……
通威開始變得像一個謎。
通威究竟是個什么樣的企業？
當記者帶著種種疑問深入通威，才發現通威無故事，才發現通威之所以默默無聞，之所以“一夜暴富”，是因為它一直用一種異常低調的姿態匍伏在大地上，支撐著中國農民最質樸的致富愿望。這是一種對理想的堅持，也是一種生存的哲學。
通威因此而強大。
走出通威，記者想到了八個字：滄桑歷練，生命不語。
偶然的錯誤改變行業命運
一個人的一次偶然錯誤改變了一個行業的命運。
1983年秋天，四川眉山縣永壽鎮。一個年僅19歲的孩子捏著一份報紙站在永光電站尾水渠邊發愣。望著粼粼波光，聯想到報紙上說的日本的集約化養魚技術，他在想，能不能利用家門前這條小河溝用網箱來試一試？
孩子叫劉漢元，從水產技術學校畢業不到兩年。至今劉漢元對此仍耿耿于懷：“從小酷愛電子技術卻陰差陽錯地選擇了水產，這是個極其偶然的錯誤。”那時，劉漢元一如既往地醉心于電子，但他從站在水渠邊發愣那天開始，便擋不住關于魚的口腹之欲和財富夢想了。
那時，物質極度匱乏。吃魚是全國人民節日里的奢望，市場總是供不應求，價格也高出豬肉數倍。誰擁有先進的養魚技術誰就會擁有財富。
他決心做一回試驗，測算之后需要500元“巨款”用于做網箱的修建。他以個人名義向政府申請財政撥款，卻一次次被駁回。鄉長聞言，一臉嘲諷：“電站溝里搞網箱養魚？簡直是妄想吃湯圓！”劉漢元的努力竹籃打水一場空。
政府不支持，劉漢元只好向父母求助。父母流著淚，將家里僅有的500元錢交給兒子。那一瞬間，一種對失敗的恐懼感突然壓在了劉漢元心中；同時他隱隱意識到，也許這份沉重就是自己終身的事業了。
1984年春天，他建起了一個64平方米的金屬網箱，投入了185公斤魚苗。為了確保魚苗長勢良好，他沒日沒夜地觀察、記錄，把主要精力放在改進魚飼料營養配方上……
那是一個不斷失敗的過程，也是一個不斷驚喜的過程。
秋收季節專家驗收，劉漢元的網箱產魚1390公斤，折合畝產1.5萬公斤，創造了四川歷史上單位面積養魚的最高記錄，并且盈利1950元！
第二年秋天，劉漢元發明的“渠道金屬網箱式流水養魚技術”中試驗收之時，方圓十多公里早已對劉漢元寄予厚望的農民聞訊而來，將四周的山坡站得人山人海，上千雙眼睛齊刷刷盯著水中的網箱。網箱漸漸收起來，一條、兩條……越來越多的密密麻麻的魚在水面翻騰跳躍，人群中開始發出驚嘆聲。最后結果，又是一個創記錄的數字，畝產達到史無前例的3萬公斤！四川省水產局長、南下干部楊全成從未見過這么多魚，激動得跳了起來：“我們要將這個技術像老母雞帶小雞那樣，在全省推廣，帶出一窩，帶出一片！”
原來將信將疑的農民們更是激動不已，山坡上一陣騷動，人們踩著莊稼奔涌而下，圍著劉漢元要求傳授技術。
至今，談到這段往事，劉漢元仍然充滿自豪：“農民們終于找到一條致富之路，人們吃魚將不再是難事。”
當年，該技術獲得“四川省水產科技進步一等獎”，并向全省推廣；1986、1987、1988年，均被列為國家級計劃，向全國推廣。“星星之火，可以燎原”，從那以后，每年有5--8萬全國各地的農民、技術員、官員來此參觀學習……
年紀輕輕的劉漢元就這樣成功了。
其實，劉漢元成功的理由很簡單，因為他一直在滿足人們最基本最現實的物質需求。從他試驗成功的第一天起，他就有理由賺得眉開眼笑。
角色轉換：劉氏快速致富法則
生命就像我們頭上的蒼天，一樣無限的偉大，一樣無窮的深邃。我們只能通過“個人存在”這個細小的鎖孔去探視它。但是有少數人，他們找到了那把開啟自己鎖孔的鑰匙，生命就會像天空那樣，向他敞開無限的懷抱。
劉漢元找到了那把開啟生命之門的鑰匙——
“為什么沒有成為養魚大戶？”面對記者的提問，劉漢元眼中閃過一絲睿智的微笑。
1985年底《專利法》開始實施，而此時劉漢元的技術在川西幾乎已是家喻戶曉，如果劉漢元申請專利，他將無法在廣袤無比、難以控制的農村獲取專利的效益；其次，劉漢元去養魚，他將很快淹沒在千千萬萬養魚戶中，最終必然“泯然眾人矣”。那么，如果能控制生產鏈條中的前端（或者是利潤最大最集中的一環），所有養魚戶都將成為自己的利潤源。
早已把這一切想得清清楚楚的劉漢元，惟一的秘密和惟一的選擇是——為農民提供他們無法生產的飼料。就這樣，聰明的劉漢元及時進行了產業轉型：“就讓所有的農戶都用我的方法去養魚吧。這不也是‘放水養魚’嗎？”
從某種意義上說，劉漢元的養魚技術是一個催化劑，一個噱頭。他用長達三年的時間成功激發了市場的熱情，然后相機抽身而退，去為整個市場提供必不可少的營養。劉漢元說：“占領資源就占領了市場。”
——這看上去有點像個陰謀，但市場的選擇必然如此。
1986年，22歲的劉漢元利用幾年來養魚和手工生產魚飼料積累的資金，建起了西南地區第一家集約化魚飼料加工廠，取名“科力”。工廠一投產，市場立即出現供不應求的旺銷景象，遠近養魚戶蜂擁而至。
小小少年成了當地巨富，恍然間劉漢元有一種不真實的感覺。他只有將自己埋在技術和車間里時才感到親切和踏實。這種與生俱來的偏好，讓劉漢元總是在技術上對自己百般挑剔，精益求精。
從1986年起，劉漢元開始將工作重點轉移到對飼料轉化效率的研究和對動物生物化學的研究上。
當時，每3.0~3.5公斤飼料能長1公斤魚，劉漢元認為這是浪費。他和他的技術人員投入了大量的精力進行研究，到1990年，每公斤魚的飼料轉化降低到1.1~1.5公斤！
到1990年，劉漢元喂出的成品魚的品質與自然魚已相差無幾，內臟和體脂比重從1986年的15%~30%降到10%，干物質也在原來的基礎上提高了17%~33%。
整整四年時間，劉漢元沒做其它任何事情，但飼料的科技含量在國內已是遙遙領先。
魚的商品品質一提高，養魚戶對此種飼料的需求就與日俱增，而成本的降低更使劉漢元的利潤飛速提高。雙重利好乘數疊加，令劉漢元財富暴增。
1991年，不到30歲，長著一張娃娃臉的劉漢元已成為名動遐邇的千萬富翁了。
1992年，劉漢元順勢而上，在眉山縣建起另一座現代化飼料工廠，取名通威飼料有限公司。開工那天，劉漢元邀請遠近父老鄉親前來參觀，他們親眼看到一袋袋魚飼料像河水一樣源源不斷地流下生產線，流進大卡車和拖拉機車廂里。有個老人從早數到晚，他驚喜地告訴別人：“那一天飼料裝了足足100多輛汽車和拖拉機！”
自此人們再也不用排隊買飼料了，僅眉山一縣就有10多萬人走上了養魚致富的道路。
同年，全國各地上門參觀者絡繹不絕，結果往往是強烈要求劉漢元前往合作辦廠，有國營、有集體、有私企，永川、綿陽、涪陵、山東淄博……劉漢元又驚又喜又哭笑不得，他不得不在這一年的9月20日成立了通威集團公司。
1994年，全國市場在通貨膨脹的拉抬下更是如火如荼，魚價再次暴漲。劉漢元看準機會揮師北上，將集團公司遷至成都高新區，然后將成都水產業的人才悉數招至麾下，進行了現代企業制度的改造，企業素質開始提高。
這一年，集團營業額激增至4億元。
但是，這時的通威仍然是低層次的、粗放的。通威面臨著危機。
強化管理：0.9的10次方是多少？
劉漢元有一句驚人之語：“國企是等死的，民企是干死的。”
瘋狂之后必是死亡，企業的瘋狂往往源于老板的幼稚和不知疲倦的沖動。而劉漢元是年輕的，通威也漸漸開始浮躁。
通威已經從少年進入成長的青春期，它積蓄多年來的爆發力在市場的呼喚下已經快要噴薄而出。此時，沒有任何人能阻擋通威高速擴張的步伐，除了劉漢元本人。
事實正是如此，是劉漢元強行放慢了通威成長的步伐。
促使劉漢元冷靜思考的，有一個至今鮮為人知的原因——
1995年，從無敗績的劉漢元捏著數億資金，產生了多元化沖動，心靈深處對電子技術的癡迷，最終使他相中了東德一家處于停產狀態的電腦芯片制造廠，投資5億，可實現控股。就在劉漢元殫精竭慮、鞍前馬后調動資金之時，前方發來消息：國際政治風云突變，東德表示停止合作。
多年的夙愿不得不以失敗告終，劉漢元痛苦得臉都變了形。他躲在家里反思，究竟該怎樣看待這件事，應該從中吸取怎樣的經驗教訓？善于思考的劉漢元漸漸清醒過來：其實，走出國門，才發現自己原來是井底之蛙，與全球企業相比，自己弱小得簡直不足掛齒；而國際大企業的多元化一定是建立在主業做到行業領先的基礎上，不光是行業領先，而且經營管理做得無可挑剔。再看看自己，在國內雖已是行業第一，但還有絕大部分市場尚未進入，企業的經營管理還有相當多的缺陷和漏洞……
國內尚未做好，談何跨國經營？劉漢元突然意識到自己差點走到了一個深不可測的懸崖邊緣。此時，他感到慶幸，“塞翁失馬，焉知非福？”芯片計劃的意外失敗，及時對自己的貿然多元化敲響了警鐘。
劉漢元長長吁了口氣。剛剛浮出水面的通威再次潛入深海。
怎樣才能將國內市場做得更好？劉漢元決定暫緩擴張，完善管理。
他決定從1996年開始，追求一種“積極穩妥的安全經營策略”。他對員工們分析道：“1996年通脹被抑制，全行業有轉跌之勢，此時放慢速度降低運作成本是最好的自我保護；同時前兩年擴張太快，管理亟待完善。因此我們最大的發展問題不是資金，而是是否有足夠完備的管理體系、管理團隊和規章制度，對跨地區集團化經營形成有效的管理。
“猶如舉重運動員，他要舉起相當大的重量時，自己必須有足夠的重量；又如射擊比賽，決定勝負的是運動員的心理素質而不是技術。與之相對應的，是企業的管理水平與文化內涵必須在下一次全國擴張之前百煉成鋼。”
而且集團公司剛遷到成都，人才全是新鮮血液。“企業剛剛脫胎換骨，就要讓它承擔全國市場擴張的重壓，這無疑是揠苗助長，自尋死路！”
1996年，劉漢元拒絕了所有擴張的誘惑，潛下心來著手企業管理和文化思想建設。
這一年，通威在全國飼料行業第一個通過了ISO9002質量認證體系；
這一年，劉漢元開始對企業的CIS形象進行全面推廣；
這一年，劉漢元總結出了自己的企業文化：通威為最貧窮人群的致富理想而奮斗，所以要“誠、信、正、一”。真正地去熱愛我們的農民，所以要真誠；企業要做大，所以要講信用；通威承擔著社會責任，所以要有一股凜然正氣；而“一”是對工作精益求精的追求。對此，劉漢元有著精彩論述：
0.9的10次方是多少？他在大會上對員工出過這樣一道算術題。他進一步闡述道：大公司處理一件事或解決一個問題時，往往不少于10個環節，假如每個環節都做到了0.9分，表面看似不錯，但企業運作不是環節的簡單相加，而是復雜的乘積關系，最后結果是連格都及不到的0.35分！如此一來企業運作必然面臨困境。大企業運作漏洞百出，從理論上說就是這個原因。
所以，面對這個觸目驚心的數字，通威在盡一切努力追求“一”。事實上滿分不可能，那么就砍掉中間環節，以團隊為作戰小組和學習小組，進行扁平化管理……
到1998年，蟄伏了整整3年，對企業轉釘敲角查漏補缺的劉漢元，清楚地感覺到自己已把握住了市場經濟的脈搏；低層次粗放經營的通威也漸次被打造得具有大企業氣象——思想水平提高，管理相對完善，員工充滿激情，具有強烈社會責任感。
——擴張時刻已然到來。
這一年，劉漢元再一次抬起頭，開始向全國市場眺望。
全國擴張：“吃一個，挾一個，看一個”
曾經有人問一位登山家，為什么要登山？登山家想了想回答，因為山在那里。
如果問通威為什么要擴張，劉漢元會回答，因為市場在那里。
擴張是每一個企業的本能，曾經停止擴張是為了將來更好地擴張。1998年，中國經濟在過剩中徘徊，全國13000多家飼料企業多數陷入困境，小企業戰死沙場，中型企業退守防線，大片大片的市場被吐了出來。劉漢元認為，這正是低成本擴張的大好時機。
劉漢元確定了由內向外的輻射式擴張戰略：“吃一個，挾一個，看一個”。
“吃一個”，即將已經設立了子公司和生產廠的成熟區域市場精耕細作，做成牢不可破的根據地；同時要“挾一個”，新開辟的市場初步成功之后，迅速跟進設立子公司建廠，實現本地化生產，強化并擴大銷售，穩步向“吃一個”轉變；與此同時，還要“看一個”，對將要開辟的市場著手規劃，一邊鋪點銷售一邊調查研究，再穩步向“挾一個”發展。
三條腿同時走路，輕重緩急各不相同，卻能層層遞進轉化，進可攻，退可守，相互倚重又相互補充。
1998年4月，通威邁出了擴張戰役的第一步：沿長江流域揮師東進，出三峽，下宜昌，直逼武漢。一進入湖北水鄉，通威即遭遇到了來自農戶和競爭對手兩方面的抵制。
農戶說：“我祖祖輩輩都在養魚，我養魚的時間比你的歲數還長，難道我還要你來教嗎？”通威立即采取對策，制定了快速反應的“步兵行動計劃”（劉漢元對此的解釋是：一個在區域市場作戰的團隊，其核心競爭力是有沒有一個機制使它能夠對外部環境特別是市場變化進行快速準確的反應）。
——一夜之間，通威營銷大軍就散布在了千里水鄉的各個角落，他們每個人都是工兵，挨家挨戶地對農戶像堡壘一樣進行攻打：耐心講解什么魚喂什么飼料、什么時候喂哪種飼料、在怎樣的條件下如何搭配飼料，以及養魚也有模式，要訓魚等等；他們不但對農戶進行售前、售中、售后服務，還進行外延服務，對農戶進行不間斷的素質培訓：講解商品經濟的信息和知識、魚種的信息和推廣、養殖業的未來等等……
同時進行免費的“試喂示范”，試喂的突出效果讓農戶驚嘆不已。就這樣，當易于感恩的農民們明白通威人的真誠不是表演之時，便勇敢地掏出了自己質樸的心。
面對記者，通威營銷人員對此感慨連連：“這就是通威文化中‘誠’字的體現，它是一種真正為人民服務的‘社會化大營銷’。這是真正的大公司必須具備的素質，也是其長盛不衰的秘訣。”
解決了農戶問題，但通威卻遭到了各種競爭對手一次比一次猛烈的狙擊：全國性品牌、地方品牌、游擊隊。
針對不同的競爭對手，通威采取了不同的戰術對策。針對正大等全國性品牌，通威進行優勢比較。作為全國水產料龍頭，通威每月要改進10種產品的質量，新投產10—15種新產品，而且技術儲備已到2010年，顯然通威的專業優勢無人能望其項背。同時，在劉漢元“同等質量比價格，同等價格比質量”的理論指導下，市場自然發生逆轉。
針對地方品牌，通威采取了因時、因地、因人而異的特色營銷。開發出適合當地氣候、水質、魚種的產品專供銷售，人員、銷售實現本土化之后，先進養殖方法的傳授帶來的立竿見影的效果，便成為一把刺穿地方品牌胸膛的利劍……
通威大軍所及，無不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，蘇州公司成立，市場成功地由“看一個”進入建廠投產的“挾一個”階段。接著，沅江公司、武漢公司、北京公司、長春公司、廣西公司等紛紛成立。
——到1999年，通威在保持淡水料擴張勢頭的同時，又開始關注廣東沿海的海水料市場。通威擴張的第二步由此拉開帷幕。
1999年，已開發出海水料的通威在劉漢元的親自統率下揮師廣東。劉漢元知道，廣東是全國飼料工業最發達的省份，需求量占全國的1/4，誰占領了廣東，誰就占據了最大的利潤增長點，其中，南海和順德又是廣東的制高點。“傷其十指不如斷其一指”，劉漢元決心集中優勢兵力打殲滅戰，猛攻南海、順德市場。由于競爭異常激烈，買方市場的形成使全國上百廠家為了進入廣東，無不以賒銷方式入市。
通威決心一分錢不賒，現款現貨！
“你們不賒，就一定會垮掉！”廣東商人急得跳了起來，他們想得到通威卻又不愿就范于通威，雙方斗智斗勇，但決定勝負的卻是實力。就在廣東商人集體拒絕通威之時，通威以其無與倫比的質量（已達到世界領先水平）取得試畏示范的成功。隨后，功能廣告輔天蓋地而來，電視、墻體、POP小旗、宣件單讓當地小學生都耳熟能詳，難以招架的廣東人最后不得不就范，市場終于被撕開缺口。
2000年，廣東營業額達了3億元。當年8月，全行業最大的50萬噸飼料廠在南海投產。2001年，廣東營業額高達5億！在近百種品牌各有份額的市場中，擁有了20%的最高占有率。
2002年，通威在全國各省市都建立了子公司，市場布局大功告成。
市場挖潛：讓通威強大起來
通威是怎樣強大起來的？
劉漢元并沒想到過，前方將士的摧城拔寨并未讓通威變得強大；而自己在沒有硝煙的后方對根據地的深入鞏固，才使通威真正變得難以撼動——
“整個通威的擴張，是建立在理性思考和相互協調的基礎之上”。隨著各地子公司的增加，每一個子公司的輻射范圍將大幅縮小。現在，子公司面臨的最大任務是什么？
劉漢元認為，是精耕細作，是以追求“一”的精神將市場潛力全部挖掘出來。
1999年，劉漢元決定在眉山母廠下轄的33個縣內進行試點。
首先，將過去單一的從總經銷商通過二、三級經銷商再到零售商的銷售渠道進行扁平化改造，減少中間環節，提高利潤率。讓區域代理商+用戶、廠家+大型養殖場、廠家+農戶等方式與過去層級經銷方式并存發展。在這樣的銷售過程中，通威控制終端價格，但承諾商家利益，體現出品牌和規模的強勢力量。這是一般中小企業做不到的，通威抓住優勢并強化優勢，利用差別擴大差別；
其次，細分市場。將過去由一個總代理包銷，細化為上百個區域代理，網點自然做得更加精細深入；
再次，對市場飽和的“度”進行研判運用。比如四川邛崍縣，1998年的銷售量為1200噸，表面看量并不小，但營銷經理根據該縣農村人口、養殖戶數、經濟水平、城鎮人口等綜合指標判斷出該縣容量為3~5萬噸/年，并根據市場需求和大品牌的進入程度的比較分析，判斷出通威還有巨大潛力可挖。
于是在渠道改造、市場細分和精耕細作之后，2000年銷量做到了4900噸，占當地市場10%以上的份額。此時通威根據飼料行業的規律，認為自己在邛崍已經達到市場飽和的上限，再行投入將是事倍功半了。
就這樣，通威像挖金礦一樣，把各個市場的最大可能性做出來，然后維持效益的最佳水平。
第四，致力于將現代營銷理念與鄉土文化相結合。劉漢元總是不停地告誡員工，“搞市場營銷要像做科研報告一樣精細和理性”。那么飼料可不可以做專賣店，可不可以像可口可樂、寶潔那樣做多品牌戰略？將不同行業進行可比性分析，可以發現營銷真的是魅力無窮。
以上各種操作并非孤立行事，而是交叉融合成為一個相互作用的有機整體，在融合中調整，在調整中進步……
1999年開始試點，2000年磨合，到2001年，眉山母廠下轄33個縣的銷售收入竟比1998年前做全國市場時還大！市場在縮小，銷量卻在增加。“這是通威質的飛躍，是通威真正強大起來的開始！”試點的成功令集團高層歡欣鼓舞，劉漢元眼前又出現了一幅波瀾壯闊的畫卷——又一場在全國市場層層推廣的、沒有硝煙的戰役即將拉開帷幕……
劉漢元說，通威有很多方法和措施的制定、營銷策略的提出、銷售渠道的研究，都是根據市場的具體變化而來，因此，營銷的過程就是研究的過程，是科研的過程，是一個理性的過程。
因此，劉漢元告訴記者，通威做事從不亂來，它最大的特點是兩個字：穩健。
資源控制：強者通威，智者通威
頗有意思的是，別的企業做市場營銷只是轟轟烈烈，而通威在轟轟烈烈下面卻有大量繡花一般的精工細活；別的企業生產管理平淡無奇，而通威卻把它做得波瀾壯闊。
也許這正是通威的魅力。
也許這同國際原料市場總是大起大落有關。
記者在四川眉山參觀了通威母廠。企業同任何一個能看到的工廠并無兩樣，貨車進進出出，生產井然有序。但就是這樣一個看似平淡無奇的企業卻成為通威集團的典范，主導著整個水產行業的方方面面。
眉山廠有三大例會。一是每星期兩次的生產經營例會，及時協調解決各車間在生產過程中出現的種種問題；二是每星期一次的原料例會，分析原料合同執行情況，制訂下一步原料采購計劃；三是每月一次的經濟分析例會，對當月銷售量、成本、國家經濟走勢和市場狀況作綜合分析，然后根據原料例會的分析作出最后的采購計劃。
按照劉漢元與對手進行“同等質量比價格，同等價格比質量”的要求，在原料采購的過程中降低成本成為打敗競爭對手的關鍵，而且這原本就是通威的傳統優勢。現在，競爭日益激烈，劉漢元需要再次鞏固這種優勢。
2001年4月，眉山廠對各種信息綜合研究后認為，世界水產飼料的主要原料魚粉的出口國南美洲秘魯，其海洋漁業捕撈量減少；同時國內沿海也進入新一輪禁漁期。那么不久后，國內魚粉價格必然隨著國際市場的供應不足而價格上漲。就在其它企業爭論不休猶豫不決之際，眉山廠大膽決策，當即向集團申請趁國際市價尚未上漲，立即從秘魯巨量購進12000噸魚粉，價格為平時的到廠價，4000元/噸。
風險是巨大的，一旦失誤，流動資金積壓將造成巨大損失；而一旦成功，眉山廠將再次睥睨市場。訂單已下，決策者們只好靜靜等待著命運的判決。
果然，到7月份，貨到上海港時，魚粉價格開始上漲，并迅速竄升到4500元/噸，8月份又漲至4800元/噸，到2002年至今，已不可思議地漲至6600元/噸！
眉山廠上下欣喜若狂，在2002年使用這批原料，意味著每噸比競爭對手降低了超過1/3的成本！通威將得到一個讓競爭對手慚愧汗顏的巨大利潤空間。而這批原料，足以讓眉山廠使用9個月之久！
這就是通威原料采購策略中的“儲備策略”：低價時購進，高價時使用。其間的價差就是同期競爭對手不可能獲得的利潤。
顯然，這一招其它中小企業不可能做到，它們沒有足夠的資金和信用在國際市場上進行交易。于是通威的規模效應再次顯現出來：強者愈強，弱者愈弱。
通威在國內原料市場運用的另一種截然相反的做法更加聰明：“高價采購”。假如市價為1000元/噸的原料，眉山廠采購時卻常常主動支付對方1020元或1050元/噸的價格，而且是現款。這里面有一個玄機：操縱市場。比如眉山廠對四川各飼料廠、供應關系深入研判之后，主動以高價進貨，必然使原料商們趨之若鶩對通威傾倉供貨；通威吃斷所有貨源之后，則必然導致供求關系失衡而使原料價格猛漲，而且必然漲到通威采購價之上！
此時與競爭對手的高額成本相比，通威就成功地實現了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是——操縱原料市場，在需要的時候控制競爭對手的成本，對其實施打擊。
一升一降，通威的強大和睿智展現得淋漓盡致。
而且，通威的采購策略還有一種“機會成本策略”：什么時候該儲備多少原料？資金的積壓使企業付出的機會成本有多大？當期銀行利息是多少？是存銀行更賺錢還是買原料屯積更劃算？
經濟師和高層管理人員不斷地收集研究國家政策和行業信息，不斷進行研究判斷。就這樣，通威在不斷變化的市場中游刃有余地施展自己卓越的才華，漸漸地做成了中國最強大的水產飼料企業。
此時，對通威而言，信息的把握是成功的關鍵，而上到國家，下到廠家，各級市場的風吹草動都會成為通威的信息，甚至是周邊的同行飼料廠，都主動向通威提供自己的采購計劃，他們對通威說，目的是為了維護共同的原料市場，從而獲得雙贏。其實，背后另有隱情——他們都害怕自己成為孤獨的斗士，都害怕自己成為通威強大的原料調控能力的犧牲品。
他們知道，跟緊通威，就死不了。
未來：這里的黎明靜靜悄悄
真正優秀的大企業沒有故事。沒有故事的企業，最大的風險是戰略選擇失誤。
所以，在國內已經沒有競爭對手的劉漢元，仍然感到一種隱隱的不安，他感到一種壓力和緊張，尤其是中國加入WTO之后。
目前中國是世界上惟一一個水產養殖產量大于捕撈量的國家，劉漢元知道，這意味著水產飼料廠眾多的國外農產品原料供應商早已對中國市場虎視耽耽。加入WTO后，他們的原料必然一擁而入，而且更多的國際飼料生產巨頭將把戰場擺到中國。
關鍵是，外國低廉的原料價格將把中國原料市場沖得落花流水，雖然通威將獲得更低的成本，但同時對競爭對手也極為有利。通威的原料控制優勢將受到威脅甚至喪失！
所以，為了將來自己不致于被動，現在通威必須利用行業龍頭身份和成本優勢，加速兼并擴張實現全國布局，吃掉盡量多的競爭對手，屆時外國原料的最大受益者就是自己。通威將實現強者恒強。
將外企的優勢轉化為自己的優勢，通威才有更強的實力同外企對決。
因此，通威必須調整產業結構，構筑進可攻，退可守的軍事工事。
第一，進行多元化建設。通威控股了兩家軟件公司新銳和西辰，進行企業管理軟件和政府辦公軟件的開發；在北京中關村組建了生物基因工程公司。
2002年4月8日，四川媒體曝出消息：通威集團將投資20億元與德國MTC公司聯手打造“四川IT一號項目”：生產用于3G手機和藍牙技術的芯片，從而中國西部沒有大規模集成電路生產線和芯片高端產品完全依賴進口的歷史！
第二，圍繞飼料主業發展相關多元化。通威開發出了寵物食品，將投巨資建成中國西部最大的集魚類基因研究、繁育、工廠化養魚、飼料生產于一體的巨型水產科技園區；
第三，通威制定了水產飼料業的中長期（2001～2010年）發展戰略“陽光計劃”：
自2001年始，加速兼并擴張步伐，2002年將有8家子公司建廠投產；為養殖戶提供“業內平均價值之上的價值”，強化全心全意全方面為人民服務的社會化大營銷；實現通威股份上市。通威上市的夢想由來已入，進入金融市場將使企業資產結構和現代企業制度更加完善，并使全國兼并更加高速有效。
到2010年，通威魚、禽、畜飼料要從現在的200多萬噸上升到1000萬噸。集團銷售收入將達到300億元……
一切謀定而后動，劉漢元已是成竹在胸。
此時的戰略布局和工事構筑，將是未來能否戰而勝之的關鍵。
“現在的通威，表面看欣欣向榮，但我認為，它與整個行業一樣，已進入了黎明前最寒冷最平靜的時候。外資企業與中國企業的決戰已是山雨欲來，加入WTO規定的5年農業保護期一過，一切就只剩刀兵相見。
“趁現在一切靜悄悄，我們開始思考一些形而上的哲學問題，這將提高我們對企業生存和經營的認識。哲人說，世界上讓人感動的事情有兩種，一是大悲大喜，二是默然堅韌。我們卻發現，更具有生命力、更讓人心靈震憾的是大悲大喜悟透人生之后，用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想。如果這種堅持符合規律，那么就是一種自由暢快的飛翔。
“我們發現，19年的堅持已經使通威成為這樣的企業。我們為通威而驕傲！”
這時，記者從劉漢元眼中讀出了另一種異乎尋常的平靜和坦然：“但是，每一個人的生命深處都有一份歷史的厚重感；每一個生命的天空都有一面英雄主義的大旗在飄揚。5年之后，如果該來的一切都會來，那么，就先讓我的肩膀去承擔吧……”
誰是頂天立地的英雄？
劉漢元等著決戰的那一天。(本刊記者 白勇 張罄)
是精神，是企業用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想，這種堅持，是企業戰略與企業理念相結合時體現出來的一種價值取向，也是一種生存的姿勢。
通威就是這樣的一個企業。
最平常是最神奇
怎樣理解通威？
通威是個沒有故事，卻值得冷靜審視和理解的企業。它沒有人們喜聞樂見的大起大落、九死一生，但卻在平平常常中獲得了絕大多數企業難以企及的成就。通威無故事，這恰恰是它的高明之處，因為，沒有故事的大企業一定是健康的企業。
企業發展的核心前題是戰略。當通威選擇了一個最符合中國國情的項目，它就只需要堅持住一種最低調的戰略姿態，不必去嘩眾取寵，不必去為生存的技巧殫精竭慮。正因為它只注重戰略，所以它是平常的，所以它總是可以揮灑自如地在自己的空間里達成自己的意志，可以游刃有余地思考自己的未來，思考怎樣用一種哲學的高度，去理解自己的這種生存姿態，所以，它又是神奇的。因為平常而神奇。
除了為社會創造財富，一個企業最大的價值是什么？是為別的企業提供學習的價值；同時，“無故事”是當前每一個企業夢寐以求的狀態，所以通威是個值得尊重的企業。
所以理解通威、研究通威，就有了它最現實的意義。
生命是輕的，而思想凝重。當生命與思想結合，生存就會心情舒暢。
2001年，籍籍無名的通威開始浮出水面。
這個擁有3000多名員工的大型私營企業在長達19年的發展史中，始終游離于公眾視線之外。因此，當它的老板劉漢元突然間以11億資產被《福布斯》評為2000年大陸富豪第21名時，輿論為之驚詫。
2002年，傳聞劉漢元在上海與英國人胡潤偶遇并共進午餐之后，劉漢元的《福布斯》排名猛然竄升10位，以27億元的身家排名大陸富豪第11位！多少有些戲劇性的變化更是讓媒體一片嘩然，“財富黑馬”之聲不絕于耳……
通威開始變得像一個謎。
通威究竟是個什么樣的企業？
當記者帶著種種疑問深入通威，才發現通威無故事，才發現通威之所以默默無聞，之所以“一夜暴富”，是因為它一直用一種異常低調的姿態匍伏在大地上，支撐著中國農民最質樸的致富愿望。這是一種對理想的堅持，也是一種生存的哲學。
通威因此而強大。
走出通威，記者想到了八個字：滄桑歷練，生命不語。
偶然的錯誤改變行業命運
一個人的一次偶然錯誤改變了一個行業的命運。
1983年秋天，四川眉山縣永壽鎮。一個年僅19歲的孩子捏著一份報紙站在永光電站尾水渠邊發愣。望著粼粼波光，聯想到報紙上說的日本的集約化養魚技術，他在想，能不能利用家門前這條小河溝用網箱來試一試？
孩子叫劉漢元，從水產技術學校畢業不到兩年。至今劉漢元對此仍耿耿于懷：“從小酷愛電子技術卻陰差陽錯地選擇了水產，這是個極其偶然的錯誤。”那時，劉漢元一如既往地醉心于電子，但他從站在水渠邊發愣那天開始，便擋不住關于魚的口腹之欲和財富夢想了。
那時，物質極度匱乏。吃魚是全國人民節日里的奢望，市場總是供不應求，價格也高出豬肉數倍。誰擁有先進的養魚技術誰就會擁有財富。
他決心做一回試驗，測算之后需要500元“巨款”用于做網箱的修建。他以個人名義向政府申請財政撥款，卻一次次被駁回。鄉長聞言，一臉嘲諷：“電站溝里搞網箱養魚？簡直是妄想吃湯圓！”劉漢元的努力竹籃打水一場空。
政府不支持，劉漢元只好向父母求助。父母流著淚，將家里僅有的500元錢交給兒子。那一瞬間，一種對失敗的恐懼感突然壓在了劉漢元心中；同時他隱隱意識到，也許這份沉重就是自己終身的事業了。
1984年春天，他建起了一個64平方米的金屬網箱，投入了185公斤魚苗。為了確保魚苗長勢良好，他沒日沒夜地觀察、記錄，把主要精力放在改進魚飼料營養配方上……
那是一個不斷失敗的過程，也是一個不斷驚喜的過程。
秋收季節專家驗收，劉漢元的網箱產魚1390公斤，折合畝產1.5萬公斤，創造了四川歷史上單位面積養魚的最高記錄，并且盈利1950元！
第二年秋天，劉漢元發明的“渠道金屬網箱式流水養魚技術”中試驗收之時，方圓十多公里早已對劉漢元寄予厚望的農民聞訊而來，將四周的山坡站得人山人海，上千雙眼睛齊刷刷盯著水中的網箱。網箱漸漸收起來，一條、兩條……越來越多的密密麻麻的魚在水面翻騰跳躍，人群中開始發出驚嘆聲。最后結果，又是一個創記錄的數字，畝產達到史無前例的3萬公斤！四川省水產局長、南下干部楊全成從未見過這么多魚，激動得跳了起來：“我們要將這個技術像老母雞帶小雞那樣，在全省推廣，帶出一窩，帶出一片！”
原來將信將疑的農民們更是激動不已，山坡上一陣騷動，人們踩著莊稼奔涌而下，圍著劉漢元要求傳授技術。
至今，談到這段往事，劉漢元仍然充滿自豪：“農民們終于找到一條致富之路，人們吃魚將不再是難事。”
當年，該技術獲得“四川省水產科技進步一等獎”，并向全省推廣；1986、1987、1988年，均被列為國家級計劃，向全國推廣。“星星之火，可以燎原”，從那以后，每年有5--8萬全國各地的農民、技術員、官員來此參觀學習……
年紀輕輕的劉漢元就這樣成功了。
其實，劉漢元成功的理由很簡單，因為他一直在滿足人們最基本最現實的物質需求。從他試驗成功的第一天起，他就有理由賺得眉開眼笑。
角色轉換：劉氏快速致富法則
生命就像我們頭上的蒼天，一樣無限的偉大，一樣無窮的深邃。我們只能通過“個人存在”這個細小的鎖孔去探視它。但是有少數人，他們找到了那把開啟自己鎖孔的鑰匙，生命就會像天空那樣，向他敞開無限的懷抱。
劉漢元找到了那把開啟生命之門的鑰匙——
“為什么沒有成為養魚大戶？”面對記者的提問，劉漢元眼中閃過一絲睿智的微笑。
1985年底《專利法》開始實施，而此時劉漢元的技術在川西幾乎已是家喻戶曉，如果劉漢元申請專利，他將無法在廣袤無比、難以控制的農村獲取專利的效益；其次，劉漢元去養魚，他將很快淹沒在千千萬萬養魚戶中，最終必然“泯然眾人矣”。那么，如果能控制生產鏈條中的前端（或者是利潤最大最集中的一環），所有養魚戶都將成為自己的利潤源。
早已把這一切想得清清楚楚的劉漢元，惟一的秘密和惟一的選擇是——為農民提供他們無法生產的飼料。就這樣，聰明的劉漢元及時進行了產業轉型：“就讓所有的農戶都用我的方法去養魚吧。這不也是‘放水養魚’嗎？”
從某種意義上說，劉漢元的養魚技術是一個催化劑，一個噱頭。他用長達三年的時間成功激發了市場的熱情，然后相機抽身而退，去為整個市場提供必不可少的營養。劉漢元說：“占領資源就占領了市場。”
——這看上去有點像個陰謀，但市場的選擇必然如此。
1986年，22歲的劉漢元利用幾年來養魚和手工生產魚飼料積累的資金，建起了西南地區第一家集約化魚飼料加工廠，取名“科力”。工廠一投產，市場立即出現供不應求的旺銷景象，遠近養魚戶蜂擁而至。
小小少年成了當地巨富，恍然間劉漢元有一種不真實的感覺。他只有將自己埋在技術和車間里時才感到親切和踏實。這種與生俱來的偏好，讓劉漢元總是在技術上對自己百般挑剔，精益求精。
從1986年起，劉漢元開始將工作重點轉移到對飼料轉化效率的研究和對動物生物化學的研究上。
當時，每3.0~3.5公斤飼料能長1公斤魚，劉漢元認為這是浪費。他和他的技術人員投入了大量的精力進行研究，到1990年，每公斤魚的飼料轉化降低到1.1~1.5公斤！
到1990年，劉漢元喂出的成品魚的品質與自然魚已相差無幾，內臟和體脂比重從1986年的15%~30%降到10%，干物質也在原來的基礎上提高了17%~33%。
整整四年時間，劉漢元沒做其它任何事情，但飼料的科技含量在國內已是遙遙領先。
魚的商品品質一提高，養魚戶對此種飼料的需求就與日俱增，而成本的降低更使劉漢元的利潤飛速提高。雙重利好乘數疊加，令劉漢元財富暴增。
1991年，不到30歲，長著一張娃娃臉的劉漢元已成為名動遐邇的千萬富翁了。
1992年，劉漢元順勢而上，在眉山縣建起另一座現代化飼料工廠，取名通威飼料有限公司。開工那天，劉漢元邀請遠近父老鄉親前來參觀，他們親眼看到一袋袋魚飼料像河水一樣源源不斷地流下生產線，流進大卡車和拖拉機車廂里。有個老人從早數到晚，他驚喜地告訴別人：“那一天飼料裝了足足100多輛汽車和拖拉機！”
自此人們再也不用排隊買飼料了，僅眉山一縣就有10多萬人走上了養魚致富的道路。
同年，全國各地上門參觀者絡繹不絕，結果往往是強烈要求劉漢元前往合作辦廠，有國營、有集體、有私企，永川、綿陽、涪陵、山東淄博……劉漢元又驚又喜又哭笑不得，他不得不在這一年的9月20日成立了通威集團公司。
1994年，全國市場在通貨膨脹的拉抬下更是如火如荼，魚價再次暴漲。劉漢元看準機會揮師北上，將集團公司遷至成都高新區，然后將成都水產業的人才悉數招至麾下，進行了現代企業制度的改造，企業素質開始提高。
這一年，集團營業額激增至4億元。
但是，這時的通威仍然是低層次的、粗放的。通威面臨著危機。
強化管理：0.9的10次方是多少？
劉漢元有一句驚人之語：“國企是等死的，民企是干死的。”
瘋狂之后必是死亡，企業的瘋狂往往源于老板的幼稚和不知疲倦的沖動。而劉漢元是年輕的，通威也漸漸開始浮躁。
通威已經從少年進入成長的青春期，它積蓄多年來的爆發力在市場的呼喚下已經快要噴薄而出。此時，沒有任何人能阻擋通威高速擴張的步伐，除了劉漢元本人。
事實正是如此，是劉漢元強行放慢了通威成長的步伐。
促使劉漢元冷靜思考的，有一個至今鮮為人知的原因——
1995年，從無敗績的劉漢元捏著數億資金，產生了多元化沖動，心靈深處對電子技術的癡迷，最終使他相中了東德一家處于停產狀態的電腦芯片制造廠，投資5億，可實現控股。就在劉漢元殫精竭慮、鞍前馬后調動資金之時，前方發來消息：國際政治風云突變，東德表示停止合作。
多年的夙愿不得不以失敗告終，劉漢元痛苦得臉都變了形。他躲在家里反思，究竟該怎樣看待這件事，應該從中吸取怎樣的經驗教訓？善于思考的劉漢元漸漸清醒過來：其實，走出國門，才發現自己原來是井底之蛙，與全球企業相比，自己弱小得簡直不足掛齒；而國際大企業的多元化一定是建立在主業做到行業領先的基礎上，不光是行業領先，而且經營管理做得無可挑剔。再看看自己，在國內雖已是行業第一，但還有絕大部分市場尚未進入，企業的經營管理還有相當多的缺陷和漏洞……
國內尚未做好，談何跨國經營？劉漢元突然意識到自己差點走到了一個深不可測的懸崖邊緣。此時，他感到慶幸，“塞翁失馬，焉知非福？”芯片計劃的意外失敗，及時對自己的貿然多元化敲響了警鐘。
劉漢元長長吁了口氣。剛剛浮出水面的通威再次潛入深海。
怎樣才能將國內市場做得更好？劉漢元決定暫緩擴張，完善管理。
他決定從1996年開始，追求一種“積極穩妥的安全經營策略”。他對員工們分析道：“1996年通脹被抑制，全行業有轉跌之勢，此時放慢速度降低運作成本是最好的自我保護；同時前兩年擴張太快，管理亟待完善。因此我們最大的發展問題不是資金，而是是否有足夠完備的管理體系、管理團隊和規章制度，對跨地區集團化經營形成有效的管理。
“猶如舉重運動員，他要舉起相當大的重量時，自己必須有足夠的重量；又如射擊比賽，決定勝負的是運動員的心理素質而不是技術。與之相對應的，是企業的管理水平與文化內涵必須在下一次全國擴張之前百煉成鋼。”
而且集團公司剛遷到成都，人才全是新鮮血液。“企業剛剛脫胎換骨，就要讓它承擔全國市場擴張的重壓，這無疑是揠苗助長，自尋死路！”
1996年，劉漢元拒絕了所有擴張的誘惑，潛下心來著手企業管理和文化思想建設。
這一年，通威在全國飼料行業第一個通過了ISO9002質量認證體系；
這一年，劉漢元開始對企業的CIS形象進行全面推廣；
這一年，劉漢元總結出了自己的企業文化：通威為最貧窮人群的致富理想而奮斗，所以要“誠、信、正、一”。真正地去熱愛我們的農民，所以要真誠；企業要做大，所以要講信用；通威承擔著社會責任，所以要有一股凜然正氣；而“一”是對工作精益求精的追求。對此，劉漢元有著精彩論述：
0.9的10次方是多少？他在大會上對員工出過這樣一道算術題。他進一步闡述道：大公司處理一件事或解決一個問題時，往往不少于10個環節，假如每個環節都做到了0.9分，表面看似不錯，但企業運作不是環節的簡單相加，而是復雜的乘積關系，最后結果是連格都及不到的0.35分！如此一來企業運作必然面臨困境。大企業運作漏洞百出，從理論上說就是這個原因。
所以，面對這個觸目驚心的數字，通威在盡一切努力追求“一”。事實上滿分不可能，那么就砍掉中間環節，以團隊為作戰小組和學習小組，進行扁平化管理……
到1998年，蟄伏了整整3年，對企業轉釘敲角查漏補缺的劉漢元，清楚地感覺到自己已把握住了市場經濟的脈搏；低層次粗放經營的通威也漸次被打造得具有大企業氣象——思想水平提高，管理相對完善，員工充滿激情，具有強烈社會責任感。
——擴張時刻已然到來。
這一年，劉漢元再一次抬起頭，開始向全國市場眺望。
全國擴張：“吃一個，挾一個，看一個”
曾經有人問一位登山家，為什么要登山？登山家想了想回答，因為山在那里。
如果問通威為什么要擴張，劉漢元會回答，因為市場在那里。
擴張是每一個企業的本能，曾經停止擴張是為了將來更好地擴張。1998年，中國經濟在過剩中徘徊，全國13000多家飼料企業多數陷入困境，小企業戰死沙場，中型企業退守防線，大片大片的市場被吐了出來。劉漢元認為，這正是低成本擴張的大好時機。
劉漢元確定了由內向外的輻射式擴張戰略：“吃一個，挾一個，看一個”。
“吃一個”，即將已經設立了子公司和生產廠的成熟區域市場精耕細作，做成牢不可破的根據地；同時要“挾一個”，新開辟的市場初步成功之后，迅速跟進設立子公司建廠，實現本地化生產，強化并擴大銷售，穩步向“吃一個”轉變；與此同時，還要“看一個”，對將要開辟的市場著手規劃，一邊鋪點銷售一邊調查研究，再穩步向“挾一個”發展。
三條腿同時走路，輕重緩急各不相同，卻能層層遞進轉化，進可攻，退可守，相互倚重又相互補充。
1998年4月，通威邁出了擴張戰役的第一步：沿長江流域揮師東進，出三峽，下宜昌，直逼武漢。一進入湖北水鄉，通威即遭遇到了來自農戶和競爭對手兩方面的抵制。
農戶說：“我祖祖輩輩都在養魚，我養魚的時間比你的歲數還長，難道我還要你來教嗎？”通威立即采取對策，制定了快速反應的“步兵行動計劃”（劉漢元對此的解釋是：一個在區域市場作戰的團隊，其核心競爭力是有沒有一個機制使它能夠對外部環境特別是市場變化進行快速準確的反應）。
——一夜之間，通威營銷大軍就散布在了千里水鄉的各個角落，他們每個人都是工兵，挨家挨戶地對農戶像堡壘一樣進行攻打：耐心講解什么魚喂什么飼料、什么時候喂哪種飼料、在怎樣的條件下如何搭配飼料，以及養魚也有模式，要訓魚等等；他們不但對農戶進行售前、售中、售后服務，還進行外延服務，對農戶進行不間斷的素質培訓：講解商品經濟的信息和知識、魚種的信息和推廣、養殖業的未來等等……
同時進行免費的“試喂示范”，試喂的突出效果讓農戶驚嘆不已。就這樣，當易于感恩的農民們明白通威人的真誠不是表演之時，便勇敢地掏出了自己質樸的心。
面對記者，通威營銷人員對此感慨連連：“這就是通威文化中‘誠’字的體現，它是一種真正為人民服務的‘社會化大營銷’。這是真正的大公司必須具備的素質，也是其長盛不衰的秘訣。”
解決了農戶問題，但通威卻遭到了各種競爭對手一次比一次猛烈的狙擊：全國性品牌、地方品牌、游擊隊。
針對不同的競爭對手，通威采取了不同的戰術對策。針對正大等全國性品牌，通威進行優勢比較。作為全國水產料龍頭，通威每月要改進10種產品的質量，新投產10—15種新產品，而且技術儲備已到2010年，顯然通威的專業優勢無人能望其項背。同時，在劉漢元“同等質量比價格，同等價格比質量”的理論指導下，市場自然發生逆轉。
針對地方品牌，通威采取了因時、因地、因人而異的特色營銷。開發出適合當地氣候、水質、魚種的產品專供銷售，人員、銷售實現本土化之后，先進養殖方法的傳授帶來的立竿見影的效果，便成為一把刺穿地方品牌胸膛的利劍……
通威大軍所及，無不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，蘇州公司成立，市場成功地由“看一個”進入建廠投產的“挾一個”階段。接著，沅江公司、武漢公司、北京公司、長春公司、廣西公司等紛紛成立。
——到1999年，通威在保持淡水料擴張勢頭的同時，又開始關注廣東沿海的海水料市場。通威擴張的第二步由此拉開帷幕。
1999年，已開發出海水料的通威在劉漢元的親自統率下揮師廣東。劉漢元知道，廣東是全國飼料工業最發達的省份，需求量占全國的1/4，誰占領了廣東，誰就占據了最大的利潤增長點，其中，南海和順德又是廣東的制高點。“傷其十指不如斷其一指”，劉漢元決心集中優勢兵力打殲滅戰，猛攻南海、順德市場。由于競爭異常激烈，買方市場的形成使全國上百廠家為了進入廣東，無不以賒銷方式入市。
通威決心一分錢不賒，現款現貨！
“你們不賒，就一定會垮掉！”廣東商人急得跳了起來，他們想得到通威卻又不愿就范于通威，雙方斗智斗勇，但決定勝負的卻是實力。就在廣東商人集體拒絕通威之時，通威以其無與倫比的質量（已達到世界領先水平）取得試畏示范的成功。隨后，功能廣告輔天蓋地而來，電視、墻體、POP小旗、宣件單讓當地小學生都耳熟能詳，難以招架的廣東人最后不得不就范，市場終于被撕開缺口。
2000年，廣東營業額達了3億元。當年8月，全行業最大的50萬噸飼料廠在南海投產。2001年，廣東營業額高達5億！在近百種品牌各有份額的市場中，擁有了20%的最高占有率。
2002年，通威在全國各省市都建立了子公司，市場布局大功告成。
市場挖潛：讓通威強大起來
通威是怎樣強大起來的？
劉漢元并沒想到過，前方將士的摧城拔寨并未讓通威變得強大；而自己在沒有硝煙的后方對根據地的深入鞏固，才使通威真正變得難以撼動——
“整個通威的擴張，是建立在理性思考和相互協調的基礎之上”。隨著各地子公司的增加，每一個子公司的輻射范圍將大幅縮小。現在，子公司面臨的最大任務是什么？
劉漢元認為，是精耕細作，是以追求“一”的精神將市場潛力全部挖掘出來。
1999年，劉漢元決定在眉山母廠下轄的33個縣內進行試點。
首先，將過去單一的從總經銷商通過二、三級經銷商再到零售商的銷售渠道進行扁平化改造，減少中間環節，提高利潤率。讓區域代理商+用戶、廠家+大型養殖場、廠家+農戶等方式與過去層級經銷方式并存發展。在這樣的銷售過程中，通威控制終端價格，但承諾商家利益，體現出品牌和規模的強勢力量。這是一般中小企業做不到的，通威抓住優勢并強化優勢，利用差別擴大差別；
其次，細分市場。將過去由一個總代理包銷，細化為上百個區域代理，網點自然做得更加精細深入；
再次，對市場飽和的“度”進行研判運用。比如四川邛崍縣，1998年的銷售量為1200噸，表面看量并不小，但營銷經理根據該縣農村人口、養殖戶數、經濟水平、城鎮人口等綜合指標判斷出該縣容量為3~5萬噸/年，并根據市場需求和大品牌的進入程度的比較分析，判斷出通威還有巨大潛力可挖。
于是在渠道改造、市場細分和精耕細作之后，2000年銷量做到了4900噸，占當地市場10%以上的份額。此時通威根據飼料行業的規律，認為自己在邛崍已經達到市場飽和的上限，再行投入將是事倍功半了。
就這樣，通威像挖金礦一樣，把各個市場的最大可能性做出來，然后維持效益的最佳水平。
第四，致力于將現代營銷理念與鄉土文化相結合。劉漢元總是不停地告誡員工，“搞市場營銷要像做科研報告一樣精細和理性”。那么飼料可不可以做專賣店，可不可以像可口可樂、寶潔那樣做多品牌戰略？將不同行業進行可比性分析，可以發現營銷真的是魅力無窮。
以上各種操作并非孤立行事，而是交叉融合成為一個相互作用的有機整體，在融合中調整，在調整中進步……
1999年開始試點，2000年磨合，到2001年，眉山母廠下轄33個縣的銷售收入竟比1998年前做全國市場時還大！市場在縮小，銷量卻在增加。“這是通威質的飛躍，是通威真正強大起來的開始！”試點的成功令集團高層歡欣鼓舞，劉漢元眼前又出現了一幅波瀾壯闊的畫卷——又一場在全國市場層層推廣的、沒有硝煙的戰役即將拉開帷幕……
劉漢元說，通威有很多方法和措施的制定、營銷策略的提出、銷售渠道的研究，都是根據市場的具體變化而來，因此，營銷的過程就是研究的過程，是科研的過程，是一個理性的過程。
因此，劉漢元告訴記者，通威做事從不亂來，它最大的特點是兩個字：穩健。
資源控制：強者通威，智者通威
頗有意思的是，別的企業做市場營銷只是轟轟烈烈，而通威在轟轟烈烈下面卻有大量繡花一般的精工細活；別的企業生產管理平淡無奇，而通威卻把它做得波瀾壯闊。
也許這正是通威的魅力。
也許這同國際原料市場總是大起大落有關。
記者在四川眉山參觀了通威母廠。企業同任何一個能看到的工廠并無兩樣，貨車進進出出，生產井然有序。但就是這樣一個看似平淡無奇的企業卻成為通威集團的典范，主導著整個水產行業的方方面面。
眉山廠有三大例會。一是每星期兩次的生產經營例會，及時協調解決各車間在生產過程中出現的種種問題；二是每星期一次的原料例會，分析原料合同執行情況，制訂下一步原料采購計劃；三是每月一次的經濟分析例會，對當月銷售量、成本、國家經濟走勢和市場狀況作綜合分析，然后根據原料例會的分析作出最后的采購計劃。
按照劉漢元與對手進行“同等質量比價格，同等價格比質量”的要求，在原料采購的過程中降低成本成為打敗競爭對手的關鍵，而且這原本就是通威的傳統優勢。現在，競爭日益激烈，劉漢元需要再次鞏固這種優勢。
2001年4月，眉山廠對各種信息綜合研究后認為，世界水產飼料的主要原料魚粉的出口國南美洲秘魯，其海洋漁業捕撈量減少；同時國內沿海也進入新一輪禁漁期。那么不久后，國內魚粉價格必然隨著國際市場的供應不足而價格上漲。就在其它企業爭論不休猶豫不決之際，眉山廠大膽決策，當即向集團申請趁國際市價尚未上漲，立即從秘魯巨量購進12000噸魚粉，價格為平時的到廠價，4000元/噸。
風險是巨大的，一旦失誤，流動資金積壓將造成巨大損失；而一旦成功，眉山廠將再次睥睨市場。訂單已下，決策者們只好靜靜等待著命運的判決。
果然，到7月份，貨到上海港時，魚粉價格開始上漲，并迅速竄升到4500元/噸，8月份又漲至4800元/噸，到2002年至今，已不可思議地漲至6600元/噸！
眉山廠上下欣喜若狂，在2002年使用這批原料，意味著每噸比競爭對手降低了超過1/3的成本！通威將得到一個讓競爭對手慚愧汗顏的巨大利潤空間。而這批原料，足以讓眉山廠使用9個月之久！
這就是通威原料采購策略中的“儲備策略”：低價時購進，高價時使用。其間的價差就是同期競爭對手不可能獲得的利潤。
顯然，這一招其它中小企業不可能做到，它們沒有足夠的資金和信用在國際市場上進行交易。于是通威的規模效應再次顯現出來：強者愈強，弱者愈弱。
通威在國內原料市場運用的另一種截然相反的做法更加聰明：“高價采購”。假如市價為1000元/噸的原料，眉山廠采購時卻常常主動支付對方1020元或1050元/噸的價格，而且是現款。這里面有一個玄機：操縱市場。比如眉山廠對四川各飼料廠、供應關系深入研判之后，主動以高價進貨，必然使原料商們趨之若鶩對通威傾倉供貨；通威吃斷所有貨源之后，則必然導致供求關系失衡而使原料價格猛漲，而且必然漲到通威采購價之上！
此時與競爭對手的高額成本相比，通威就成功地實現了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是——操縱原料市場，在需要的時候控制競爭對手的成本，對其實施打擊。
一升一降，通威的強大和睿智展現得淋漓盡致。
而且，通威的采購策略還有一種“機會成本策略”：什么時候該儲備多少原料？資金的積壓使企業付出的機會成本有多大？當期銀行利息是多少？是存銀行更賺錢還是買原料屯積更劃算？
經濟師和高層管理人員不斷地收集研究國家政策和行業信息，不斷進行研究判斷。就這樣，通威在不斷變化的市場中游刃有余地施展自己卓越的才華，漸漸地做成了中國最強大的水產飼料企業。
此時，對通威而言，信息的把握是成功的關鍵，而上到國家，下到廠家，各級市場的風吹草動都會成為通威的信息，甚至是周邊的同行飼料廠，都主動向通威提供自己的采購計劃，他們對通威說，目的是為了維護共同的原料市場，從而獲得雙贏。其實，背后另有隱情——他們都害怕自己成為孤獨的斗士，都害怕自己成為通威強大的原料調控能力的犧牲品。
他們知道，跟緊通威，就死不了。
未來：這里的黎明靜靜悄悄
真正優秀的大企業沒有故事。沒有故事的企業，最大的風險是戰略選擇失誤。
所以，在國內已經沒有競爭對手的劉漢元，仍然感到一種隱隱的不安，他感到一種壓力和緊張，尤其是中國加入WTO之后。
目前中國是世界上惟一一個水產養殖產量大于捕撈量的國家，劉漢元知道，這意味著水產飼料廠眾多的國外農產品原料供應商早已對中國市場虎視耽耽。加入WTO后，他們的原料必然一擁而入，而且更多的國際飼料生產巨頭將把戰場擺到中國。
關鍵是，外國低廉的原料價格將把中國原料市場沖得落花流水，雖然通威將獲得更低的成本，但同時對競爭對手也極為有利。通威的原料控制優勢將受到威脅甚至喪失！
所以，為了將來自己不致于被動，現在通威必須利用行業龍頭身份和成本優勢，加速兼并擴張實現全國布局，吃掉盡量多的競爭對手，屆時外國原料的最大受益者就是自己。通威將實現強者恒強。
將外企的優勢轉化為自己的優勢，通威才有更強的實力同外企對決。
因此，通威必須調整產業結構，構筑進可攻，退可守的軍事工事。
第一，進行多元化建設。通威控股了兩家軟件公司新銳和西辰，進行企業管理軟件和政府辦公軟件的開發；在北京中關村組建了生物基因工程公司。
2002年4月8日，四川媒體曝出消息：通威集團將投資20億元與德國MTC公司聯手打造“四川IT一號項目”：生產用于3G手機和藍牙技術的芯片，從而中國西部沒有大規模集成電路生產線和芯片高端產品完全依賴進口的歷史！
第二，圍繞飼料主業發展相關多元化。通威開發出了寵物食品，將投巨資建成中國西部最大的集魚類基因研究、繁育、工廠化養魚、飼料生產于一體的巨型水產科技園區；
第三，通威制定了水產飼料業的中長期（2001～2010年）發展戰略“陽光計劃”：
自2001年始，加速兼并擴張步伐，2002年將有8家子公司建廠投產；為養殖戶提供“業內平均價值之上的價值”，強化全心全意全方面為人民服務的社會化大營銷；實現通威股份上市。通威上市的夢想由來已入，進入金融市場將使企業資產結構和現代企業制度更加完善，并使全國兼并更加高速有效。
到2010年，通威魚、禽、畜飼料要從現在的200多萬噸上升到1000萬噸。集團銷售收入將達到300億元……
一切謀定而后動，劉漢元已是成竹在胸。
此時的戰略布局和工事構筑，將是未來能否戰而勝之的關鍵。
“現在的通威，表面看欣欣向榮，但我認為，它與整個行業一樣，已進入了黎明前最寒冷最平靜的時候。外資企業與中國企業的決戰已是山雨欲來，加入WTO規定的5年農業保護期一過，一切就只剩刀兵相見。
“趁現在一切靜悄悄，我們開始思考一些形而上的哲學問題，這將提高我們對企業生存和經營的認識。哲人說，世界上讓人感動的事情有兩種，一是大悲大喜，二是默然堅韌。我們卻發現，更具有生命力、更讓人心靈震憾的是大悲大喜悟透人生之后，用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想。如果這種堅持符合規律，那么就是一種自由暢快的飛翔。
“我們發現，19年的堅持已經使通威成為這樣的企業。我們為通威而驕傲！”
這時，記者從劉漢元眼中讀出了另一種異乎尋常的平靜和坦然：“但是，每一個人的生命深處都有一份歷史的厚重感；每一個生命的天空都有一面英雄主義的大旗在飄揚。5年之后，如果該來的一切都會來，那么，就先讓我的肩膀去承擔吧……”
誰是頂天立地的英雄？
劉漢元等著決戰的那一天。(本刊記者 白勇 張罄)